霍青梅指出，中央厨房解决的是企业快速扩张的问题。建设中央厨房前，一定要将中央厨房放在整个社会产业链中，厘清重点是什么，核心是什么，有没有替代方案。
她指出，中央厨房必将是餐饮的一个发展趋势，未来的中央厨房一定是社会化公共央厨，但绝对不是什么都加工，一定是单一品类或者相对少的品类大规模生产。
一、认识餐饮供应链
霍青梅指出，餐饮供应链分为四种类型，传统型、统一采购型、集采分送型、标准供应链管理型，并进行了详细分析。
第一种为传统型供应链，即每一个门店单独向自己的不同供应商下订单，不同的供应商分派不同的车辆向各自的订单门店进行配送。这一种模式对于餐饮企业的优点在于总部的管理比较简单，管理成本低。缺点非常大，供应商服务质量低、资源浪费大、无法统一品控、隐性成本更大。为什么呢？因为每个门店的收货和验货标准是不一样的，这样做的成本也会很大，每一个供应商都需要派车为餐厅送货，送货的分散性会导致物流成本在菜品成本里占到10%以上。这是第一种比较粗犷的采购模式。
第二种称之为统一采购型。这是目前比较优秀的连锁餐饮企业常见的应用方式。统一采购型就是让每个门店下单给企业的中央配送中心，配送中心把信息汇总好之后传递给供应商，供应商再把菜品配送到连锁餐厅总部的配送中心，配送中心自己安排车辆配送到门店里。这种集中配送的方式成本可以大大降低，品质也有保障。
这种模式缺点在于采购环节很长，采购环节长会造成很大的损耗。因为门店下单给配送中心、配送中心下单给供应商，供应商备好货以后做踩站分解，然后再送到总部，总部可能还要做一次分解。例如，三个门店就需要分成三份，且每一家店的需求可能都不一样。环节一长，损耗会非常大，所有的生鲜食材不管是鲜活食材还是冻品每一次分解都会损耗，环节越长损耗越大。这种方式管理成本也很大，因为配送中心需要有仓库且需要有一群人做验收和管理仓库，还需要有专门的配送司机和车辆做配送。加上房租、人员、车辆、损耗成本，其费用粗略计算就知道会有多高。
第三种称之为集采分送型。所有的采购集中到配送中心，配送中心再报给不同的供应商。供应商不需要把货送到总部而可以直接配送到店里。这样餐厅既可以做订单统一管理，也能做到成本有效一键控制，商家自己不需要配送中心。这样做的缺点仍然是生产、管理、配送成本会很大，交给供应商自己配送每一条线路都需要成本。1000元的货品中间，可能200、300元都跟产品没关系而花在了物流成本，这些成本都隐含在报价单里。
第四种称之为标准型的供应链管理。标准型的供应链管理是中国连锁餐饮企业的最高级模式，每个门店下单给配送中心，配送中心往往和中央厨房在一起。门店下单给配送中心的时候，下单的产品是标准化的半成品。配送中心把任务提交给中央厨房后，就会去做计算和分件。供应商把原材料送过来之后，中央厨房把原材料做成半成品，再通过自己的物流车队送到不同的门店。这是中国连锁餐饮最高级的模式，也是最痛的一种模式。
这种模式的优点在于它把品质标准化了，每个门店也没损耗了，因为门店用的都是标准化的产品，库存也是可控的。缺点是它的生产成本非常大，管理成本和配送成本比其他几种模式更高，特别是中央厨房的生产和管理成本更是让人难以承受。从中国大型连锁品牌可以看到几个现象，如有些企业建了中央厨房，旗下的网站是专门将半成品卖给餐厅、消费者，目的都是把品牌的中央厨房供应链系统边际成本优化后进行分配。还有些品牌的供应链不仅在为海底捞服务还在为其他品牌服务，这说明这些企业的供应链和中央厨房的产能有过剩现象。几乎所有的中央厨房都会为了防止未来品牌扩张中出现产能不足，而普遍会把中央厨房建的远超当下产能。这种剩余的资源，其实也就是成本的消耗。这就像京东的物流最开始只为京东的电商服务，后来扩充为为所有的电商企业服务才能把京东物流的成本降低，让物流从企业成本转化为收益。在欧美和日本，很少有餐饮连锁企业会自建中央厨房，包括在中国的肯德基和麦当劳，中央厨房都是第三方企业的，他们只需要管理好生产标准和工艺要求即可。中国餐饮连锁企业自建中央厨房的成本往往特别高，这所谓的最高级模式，大概也是最沉重的一种模式。
二、央厨现状与投资风险点
霍青梅认为，中央厨房一定是未来餐饮业的一个发展趋势，普及率将进一步提高。但未来的中央厨房一定是社会化公共央厨，绝对不是什么都加工，一定是单一品类或者相对少的品类大规模生产。
中央厨房可以实现菜品标准化，保持产品品质稳定，但也面临着设备闲置、开工不足、财务亏损、无法满足外部客户需求等问题。
霍青梅认为，每一个细节都可能导致央厨投资失败，但所有风险的最初源头都在供应链战略上。战略错误，一开始走错方向，后续工艺设计、工程建设和经营都存在风险。所以，她强调，中央厨房战略必须清晰，方向必须正确。
首先，规划阶段，确定正确的发展方向，符合市场需求与企业整体战略，避免后期投资失败。
其次，工艺阶段，通过市场分析，结合发展策略，确定适合规模化生产的品种和不适合规模化生产的品种，区分产能，阶段化增加。
再次，工程阶段，依靠专业化施工，保障低温建筑的科学性，注重保温、制冷、排水等机电土建问题。
最后，运营阶段，吸收其他类似项目的经验，从已操作、风险小的业务起步，积累经验，分步经营。
三、餐饮供应链战略需要考虑的内容
霍青梅指出，供应链的战略同其他战略一样，都需要进行详细的规划和精密的设计。企业往往很容易淹没在日常繁杂的运作中而缺少“跳出来”的系统性思考。这种系统性思考需要解决的是供应链战略的三个核心问题，这三个问题是一切后续问题的根本，换句话来说，所有在供应链具体运作中出现的问题都可以从这三个核心问题中来寻找答案。
首先是理解客户需求的性质。客户的需求是多样化的，不同的产品有着不同甚至迥异的客户需求性质。提到客户需求，很多企业想当然认为客户的需求就是要求快速响应，虽然快速响应是当今大多数制造业企业面对得最多的客户要求，但它并不能充分代表客户需求的性质，如水、电、油等的供应链就是不强调快速而强调稳定的供应链。
其次是设计供应链的运营模式。在充分掌握客户需求的性质后，管理者就可以围绕需求的性质来设计供应链的运营模式，比如持续补货型供应链、精益型供应链、敏捷型供应链、全柔型供应链。这些不同的理论模型都有一个核心的指导原则，就是“战略要能匹配客户需求的性质”。当然由于客户需求不断在变化，战略也要具备一定的柔性和适应性。
最后一个核心的问题就是供应链的赢利性。供应链的终极目标和企业的终极目标是一致的，就是确保企业的赢利性。供应链运营模式除了需要能与客户需求性质匹配外，还要能同时确保企业赢利。常常会有这种情况出现：生产部门为了提高产线效率而生产出一堆暂时还卖不出去的成品库存，采购部门为了换取更好的采购价格而放大采购的批量。这些局部的优化无法确保供应链持续的赢利性。Supply Chain Council所创立的供应链SCOR Model,在第一层次的指标中区分了供应链的外部指标和内部指标，其中所有内部指标都与供应链财务相关，这三个内部指标分别是现金周转效率（cash to cash cycle time）、供应链固定资产回报（return on supply chain fixed assets）、营运资本回报（return on working capital）。这些指标在SCOR Model中由上至下逐级展开并具体到供应链人员所熟悉的运作绩效指标上如库存周转率、供应商付款周期、外购或自制的比率等。随着企业精益化管理的发展，越来越多的企业认识到供应链是“企业的第二个利润源泉”。在许多国际知名企业里出现了供应链财务经理这样的高端岗位，通过专人专职对企业供应链进行财务管理并为供应链规划提供财务支持，这也充分证明了财务管理与供应链管理唇齿相依、相辅相成的关系。除此以外，近年兴起的供应链融资创新也为企业尤其是缺少资金的中小企业提供了丰富的融资方案。
客户需求性质、供应链运营模式、供应链赢利性是企业在做供应链战略规划时必须而且是首先需要回答的三个核心问题。如果企业不能回答这三个核心问题，就还没有真正开始规划自己的供应链战略，更无从说具备供应链运作上的竞争优势了。
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