餐饮供应链发展趋势

从2015年餐饮供应链就处于行业风口，越来越多的资本进入餐饮供应链系统。新希望产业基金厚生投资投资总监刘晓东认为，餐饮供应链企业能有效解决餐饮企业的痛点和难点。供应链整合是餐饮企业未来竞争力提升的利器。
Sysco公司核心竞争力
Sysco公司拥有完善的物流手段，提供全品类服务，客户涵盖街边店、独立门店、连锁品牌以及国际市场。刘晓东认为，Sysco公司之所以能成为北美供应链巨头，核心成功要素主要体现在以下几方面：
覆盖范围广。多区域覆盖以及多种客户类型，尤其是一些大的客户，Sysco公司要在进行扩张的时候都能服务到，分散经济周期的风险。

提供一站式全品类产品服务。一辆车，可以把客户需要的产品都解决掉，广泛的产品图谱，满足客户多样的需求，同时提供高品质的自有品牌产品。

价格具有优势。有竞争力的价格，通过规模化经营降低上游成本，包括通过兼并收购取得规模，减少竞争。

配送及时快速。快速准确送达，包括每日向配送，及对紧急需求的快速响应。
提供专业咨询。为客户提出经营的系统化建议，比如通过数据分析向客户出具原材料消耗报告，库存控制建议等。
密切沟通为客户服务。Sysco公司有7000名市场销售人员和以及5000名支持服务人员，密切了解客户的需求以及向客户介绍Sysco的新产品和服务。
Sysco公司成功公式：用户+产品+运营
Sysco公司一步步走到今天，一直通过并购等方式支配市场地位从而获得价格话语权。但是玩并购抢市场的手法，在任何国家任何行业都并不少见。然而，Sysco为啥能脱颖而出，而国内却暂无“出头鸟”？刘晓东认为，这主要是北美供应链市场格局决定的。

第一，食品供应链服务逐渐被综合性和本地化能力强的玩家主导。以美国食品食材销售渠道结构为例，综合服务商主要是两家全国性及八家超级区域服务商，市场份额增加。专业产品供应商，如专门提供乳品、肉类和饮料等，市场份额逐渐降低。

第二，FOODSERVICE的发展受上游农场逐渐集中化的推动。在美国，规模化的农场是快速增加的，而且农场已经实现了真正的冷链覆盖，源头一公里的问题已经解决，包括初级的切配等，Sysco公司跟农场对接可以省掉很多中间环节。在中国，根本不存在这么一个前提。

第三，食品供应链企业客户呈逐渐集中化趋势。美国食品供应链行业客户结构发生了变化。Street/独立门店客户数量不断减少，GPOs（集采组织）采购和连锁门店采购客户不断增加。客户的议价能力不断增强，导致食品供应链服务企业的产品毛利空间不断被压缩。Sysco主要是通过独立门店客户来获得利润。CMC签约客户/GPO（集团采购组织）是微利，目的是为了有一个基础量从而实现规模效应，小客户才是真正带来毛利的一些客户。

最终得出Sysco公司的成功公式，即用户+产品+运营。选择用户的时候一定要明确，目标客户是谁，是中小客户还是其他B端客户；产品应该从哪些品类去切入；如何去控制成本，降低费用，释放产能，三者是一个整体。

餐饮供应链破局之路
经过这几年的摸索，当前国内餐饮供应链正从无序化走向有序化。但是相较于美国市场，中国餐饮供应链企业仍然有很长的路要走。刘晓东分析了中国餐饮供应链企业所处的内外部环境：
从外部环境看，土地流转和老龄化促使土地不断集中，家庭农场和合作社快速发展，但是基础设施远远不及美国。Foodservice行业处于初步发展阶段，多数餐饮企业依赖传统的经销商服务。从内部环境讲，相较于美国市场，中国餐饮企业分散，规模化企业占比低，中国餐饮百强企业占比不足7%。

目前这种环境下，作为餐饮供应链企业，应该怎么做？
刘晓东认为，餐饮供应链核心是围绕餐饮企业，从消费者需求出发，解决餐饮痛点，包括性价比高的产品，产品差异化及多样化，成本的控制，物流服务等。

他认为，中国餐饮供应链企业可以参照Sysco公司成功公式，从用户、产品、运营角度切入。
首先，从用户层面，大型连锁餐厅主要是获得一定的基础业务运营，中小连锁及独立门店获得高毛利。

其次，产品方面，高客单价、高毛利产品可以较低周转，中低客单价、中低产品要高周转。产品组合较B端客户自供应比较有优势，但整体来讲，最终平均的毛利要支撑整个成本。
从运营角度来讲，Sysco是从DC层面，DC层面要考虑里面成本结构是什么，里面有足够的订单密度和综合毛利。对于存货周转进行控制，以降低仓储物流等履约成本。